Soms spot je iets belangrijks dat je kunt doen. Een manier om iets in de wereld te veranderen. Je zou er een bedrijf voor kunnen starten. En je zou er heel goed in kunnen worden. Je kunt heel goed betaald worden. Je leven wordt comfortabel, en God verhoede dat je erin slaagt om dat ding te veranderen. Want als je slaagt, wat blijft er dan over voor jou? Wat blijft er over van jou?

Het jaar was 1998. Ik was een verse industrieel ontwerp-afgestudeerde, en samen met mijn zakenpartner Frans startte ik mijn eerste bedrijf: PARK. Frans was ook designer. Ons pasgeboren bedrijf deed alles behalve designwerk. We focusten op ervoor zorgen dat de designers die wel ontwierpen, dat naar hun beste kunnen konden doen. We vonden ons ding om in de wereld te veranderen, en het vergde een meer strategisch soort creativiteit. Het was een wild idee, en het zou een wereldwijde hit blijken te zijn.

Ons bedrijf deed iets wat niemand anders deed. We zetten ons in om designleiders te helpen hun teams strategisch te laten groeien, efficiënter en effectiever te worden, en ervoor te zorgen dat hun bedrijven toekomstbestendig zouden zijn door design.

Als je de beste ter wereld was in iets, wie zou je dan bellen om je diensten aan te bieden? We waren de eersten, dus natuurlijk waren we de besten. We belden Sony.

We werden uitgenodigd. We kregen een project: een productidee vertalen naar een concept waar marketing mee kon werken – lang voordat er een echt product was. We hadden geen tijd om onszelf te knijpen: LEGO was de volgende. Toen BMW. Toen Bang & Olufsen. Toen Unilever.

Hoe ik mijn kracht vond

Tijdens een van de vele strategische brainstorms merkte ik hoe ik me veel comfortabeler voelde dan de meeste anderen in de ruimte. Ik was aan het werk in mijn sweet spot: de conceptfase. Waar iedereen kansen aanvoelt maar ideeën ontastbaar zijn en de weg vooruit vaag is. Ik ontdekte dat verbeeldingskracht niet genoeg is in deze fase. Een idee is alleen iets waard als mensen erin geloven. Vooral als dat idee gaat over een proces of een organisatorische verandering. Ik vertaalde ideeën naar simpele, visuele principes die iedereen in de leiding kon begrijpen en bespreken. Soms letterlijk op de achterkant van een servet. Alles wat ons van niets naar iets kon brengen. Want iets is wat leiderschap kan zien, bekritiseren en verder vormgeven. Totdat de weg vooruit duidelijk is, door iedereen overeengekomen, en uitlegbaar aan anderen in de organisatie.

We waren voorlopers in een niche van de designindustrie: leiderschap.

PARK boomde in de jaren ’00. We waren voorlopers in een niche van de designindustrie: leiderschap. Andere bureaus doken op die werk deden vergelijkbaar met het onze. We groeiden ons team. Iedereen vloog de wereld rond werkend bij toonaangevende bedrijven.

Het ding dat we wilden veranderen: het begon te veranderen. Design verwierf een strategische positie. Het gaf ons meer toegang en meer werk. Voor mij betekende dat: grotere concepten met grotere impact. Zelfs als ik dagen had zonder vluchten – ik landde nooit. Elke seconde die ik besteedde was binnen mijn sweet spot. Mijn krachten namen toe en ik had geen rust nodig.

Hoe het gebruiken van mijn kracht me geïsoleerd raakte

Terwijl PARK begon als een echt blauwe oceaan avontuur, werden onze wateren een beetje haaiig. We verbreedden onze diensten door onderwijs toe te voegen. Een nieuw merk was in de maak: Grow zou designmanagers opleiden om designleiders te worden. Ik bracht een paar jaar door met het bouwen van de app, het ontwikkelen van het curriculum en lesgeven. Het was geweldig, zeer persoonlijk en ook zenuwslopend. Ik floreerde omdat ik opnieuw mijn krachten aan het werk kon zetten. Ik maakte wat levenslange vrienden in dat proces. Met twee bedrijven die nu goed draaiden, had ik eindelijk een moment om terug te stappen. En toen zag ik wat ik mezelf had aangedaan.

De oceaan was rood geworden, en we waren er recht in gevaren. Grote spelers zoals Accenture en IDEO hadden een groot deel van onze industrie overgenomen. PARK werkte aan bredere projecten voor al goed geoliede designafdelingen. Grow was designleiders aan het opleiden bij voornamelijk kleinere teams. Niets ervan brak nieuw terrein. Niets van dit werk werd gedaan in mijn sweet spot. Waar was mijn plek in dit alles?

Ik verliet het bedrijf dat ik begon

Ik voelde dat ik bij PARK en Grow moest blijven. Het was alles wat ik had.

Akkoord: onze diensten waren generalistischer geworden en ik was niet meer zo waardevol.

Akkoord: ik was een bron van frictie geworden voor mijn collega’s.

Akkoord: ik dagdroomde over het vrijmaken van mijn tijd voor leuke dingen.

Maar ik ging niet mijn spullen pakken en gaan.

Maar toen deed ik het wel. Ik brak mijn hart. Alle avonturen die ik had gehad met al deze geweldige mensen. Het eindigde daar. Maar ik moest naar een andere plek. Mijn sweet spot. Waar mijn krachten een verschil maken en ik kan werken zonder moe te worden.

Draag je krachten door verandering heen

Frans en ik wilden iets in de wereld veranderen. Dat ding is nu heel anders. Het kostte al dat werk voor mij om erachter te komen dat ik niet uitgenodigd werd bij al deze bedrijven omdat ze een designuitdaging hadden. Design laten groeien was gewoon een andere strategische keuze voor hen. Het was het strategie-gedeelte dat mij een goede partner maakte.

Wat betekent dat er genoeg over is voor mij. Ik ben goed in het plaatsen van een stip achter de horizon, voorbij waar anderen durven hem te plaatsen. En dan een kaart tekenen naar die stip. Zolang er bedrijven zijn die strategische beslissingen moeten nemen, kan ik mijn kracht daarheen dragen. Sneller, wijzer, en toegegeven grijzer dan in 1998. En nog steeds klaar om iets geweldigs te beginnen op de achterkant van een servet. Sterker nog, die draag ik ook bij me.